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中外薪酬結構的差別

　　雖然錢不是萬能的，但是作為企業(yè)來說，薪酬激勵永遠是一個不可或缺的重要手段，尤其對于大多數(shù)中基層員工來講。那么，如何利用好薪酬這個激勵因素呢？一般企業(yè)的薪資結構都會包括工資和獎金兩個基本部分，那么工資和獎金在整個工資總額中所占的比例到底怎樣才算合理呢？

　　中國人民大學教授、華夏基石管理咨詢集團董事長彭劍鋒先生認為，按道理來講工資是主要的激勵因素，獎金是輔助手段，但是在許多國有企業(yè)，獎金會占到 70%或80%，而工資卻只占 20%或30%。結果往往造成這樣的現(xiàn)實困境：工資的功能演變成獎金的功能，獎金功能演變成了工資的功能，使企業(yè)的激勵要素本末倒置，員工行為短期化，核心人才不穩(wěn)定，職業(yè)發(fā)展路徑迷茫。

　　據(jù)中國惠普有限公司信息產(chǎn)品集團人力資源部經(jīng)理汪寧紅女士介紹，惠普員工薪酬的兩部分比例根據(jù)崗位不同會有所區(qū)別：對于銷售人員，基本上 70%是基本工資， 30%是浮動工資；電話中心有的是 60%的基本工資，40%的浮動工資；技術支持人員，有的是 90%的基本工資，10%的浮動工資；而像人力資源、財務、行政或其他跟業(yè)務不直接相關的部門，一般都是拿 100%穩(wěn)定的工資。不同層次、不同類別的人，薪酬結構是不一樣的，企業(yè)薪酬是基于崗位特點和個人需求的個性化的薪酬，而不是采用千篇一律的激勵措施。

　　激勵與懲罰的轉換

　　汪寧紅女士介紹說，惠普的績效評估比較正規(guī)。比如，財政年度是 11月份開始，11月之前經(jīng)理就會給員工做計劃，明年的目標是什么，考核指標是什么，寫得清清楚楚，然后會與員工溝通并達成共識；在執(zhí)行計劃的過程中，經(jīng)理會提供相應的資源，幫助并激勵員工；到年底時，經(jīng)理會拿出年初的計劃與員工進行績效面談，比如從低到高1～ 5分，根據(jù)考核結果及團隊任務完成情況決定其工資增長幅度。

　　其實要談激勵肯定就得談到懲罰，這好比硬幣的兩面，如果只談激勵不談懲罰就無法約束不守規(guī)矩的人。但是所有的懲罰都會考慮受罰者的承受度。在惠普，有 3%的員工屬于下游員工，也就是說他們的考核只得了 1分，這樣的員工工資肯定不漲，然后他有兩條路可走，要么改進，要么離開�；萜諘�給他做一個3、6、9個月的改進計劃，改進了就留在公司，改進不了就只能離開。員工也可以自己選擇，不再繼續(xù)改進而主動離開。

　　這也就是近幾年惠普全球執(zhí)行的所謂溫柔的末位淘汰制度。汪寧紅說，其實激勵與懲罰是可以隨時轉換的，這種轉換一是發(fā)生在事前，因為在定目標的時候有可能會定得不切實際。這時，最開始的激勵已經(jīng)向懲罰轉換了。就像每個人的彈跳能力不同，盡管都是 1.6米高的個子，但不能設定相同的彈跳目標。 二是發(fā)生在事后，假如員工善于總結和不斷地學習，其實失敗都可以變成成功的前奏。所以，有時在公司里明確地跟員工講允許他犯錯誤，這也是一種激勵。世上沒有完人，人人都會出錯。在惠普有一個經(jīng)理，他說，在惠普最大的收獲不是拿到多少期權和錢，而是惠普授權讓他拿很多錢（他當時經(jīng)管的錢有上百萬美金）去做事，在犯錯誤中學習，并在錯誤中總結。

　　除了漲工資以外，還會不會因為業(yè)績考核不達標而造成工資下降？ 汪寧紅說，達不到業(yè)績目標，銷售人員是不能拿到全額工資的，這是一種工資下降。但有一種下調(diào)工資是由于公司改組、合并，有些人的崗位會有調(diào)整，這時可能會涉及到少部分員工工資調(diào)低的情況，因為市場上的薪酬行情大家也清楚，員工也明白原工資標準較高，所以經(jīng)過溝通，他們也都接受了。


　　編輯：Megan